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鞋服企业向以零售和消费者为导向业务模式转变

2018年10月10日11:55
小编:网络

  “我们正在进行第二场战争。”安踏(中国)有限公司董事局主席丁世忠在今年全国两会期间接受媒体采访时说。丁世忠所说的第二场战争,是攻城略地后对战斗成果的管理,是市场整合,即从过去高度依赖的批发业务模式,向以零售和消费者为导向的零售业务模式转变,这也是泉州鞋服行业寻求突围提升的共同方向。

  大批发模式引思考

  泉州鞋服企业对于大批发模式并不陌生,通过快速铺货,跑马圈地式的扩张,大批发模式帮助泉州鞋服品牌实现了高速增长,并通过上市完成资本层面的升级。

  然而,在市场增长放缓后,这种模式的弊端开始呈现,供给过剩、库存积压、管理滞后等各种问题牵绊住了鞋服品牌前行的步伐。在泉州知名体育品牌工作的洪先生告诉记者,大批发模式下,存货空间分布上,品牌总公司一般占到总量的15%―20%,区域分销商和终端零售加盟店占到70%―80%。“市场好的时候,经销商有一些存货不是问题,市场一放缓,库存积压越来越多,问题就出现了。”

  问题呈现后,企业的反思也随之而来。“在大批发模式下,品牌商不控制零售渠道,完成销售多依靠代理商,往往出现畅销产品断货、其他产品积压的情形。”中国动向创始人陈义红曾公开指出,行业面临“品牌+大批发”模式带来的困难。

  丁世忠同样在思考这一模式的弊端。他认为,“品牌+大批发”模式的最大弊端是信息不畅,对于品牌商而言,只要批发出去就已经形成销售额,却感受不到市场和零售终端的变化。

  模式扁平化调整

  为了更好地感受消费者的需求和来自市场的变化,丁世忠从2012年开始,将安踏的订货模式改为单店订货,原来订货就是批发商和加盟商订货,现在全国8000家店,每家店都实行单独订货。

  贵人鸟股份有限公司副总裁夏友群也试图以单店订货模式,来解决产品、订单量与终端市场脱节的问题。“单店订货是指以店为订货单位,综合考量该店销售数据、空间陈列容量、商圈特色、行业发展状况等因素后得出采购量,并以此为订货的依据。这种模式下,款式由对市场更为了解的加盟商甚至店长直接选择,订货数量则以终端数据作为参考。”在2013冬季新品订货会上,这一模式成为贵人鸟渠道变革的重要内容。

  匹克CEO许志华正在推进的变革则是渠道“扁平化”,目标与单店订货模式相似,通过推行更加扁平的市场销售体系,从传统的“品牌公司―省级分销商―市级分销商―加盟商”四级市场销售体系,精简为“品牌公司―市(县)分销商―加盟商”的三级分销体系。“减少中间环节,加快决策过程的同时,能让公司更及时地发现市场的变化和消费者消费习惯的改变,从而生产出适销对路的产品。”

  批发商转型零售商

  不过,在“第二场战争”的观念下,丁世忠想要尝试的不仅仅是订货方式的改变,而是整个商业模式的调整,“过去的发展模式基本是先打广告把品牌做出来,再把商品卖给批发商就完了,未来要思考如何从‘批发’到‘零售’,整个供应链流程都要考虑。”从2012年开始,“品牌零售商”这个词汇被丁世忠屡屡提及。

  实际上,“品牌商+零售商”的模式,正是国际快时尚品牌ZARA、优衣库等的商业模式,这是一种从商品企划到生产制造,再到终端零售的全产业链整合的运作模式。泉州服装品牌诺奇,已经在尝试这种模式,通过整合设计师和优秀终端销售人员两股力量,打造自己的核心买手团队,实现了从工厂到服装品牌零售商的转型。

  为了实现这种转型,丁世忠正在贯彻一个新的“乙方理论”,即“所有品牌零售者都是甲方,消费者则是乙方,关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”在他看来,零售健康成长的关键在于商品创新、店铺陈列的有效性以及零售管理的系统性与有效性。

  七匹狼同样在实施“批发转零售”战略,依靠产品、供应链和终端管理提升带来的单店提升作为未来增长的关键。

  “泉州诸多鞋服企业,从制造商品牌起步,在设计、原材料采购、生产等环节已经具备了优势,接下来,要更多地强调零售的细节,包括产品、零售管理技巧等的提升,向自有品牌零售商转型,这也是发展趋势。”华侨大学工商管理学院教授杨树青称。

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